Interview 

世界で活躍する人はどんな戦略思考をしているのか?

マネジメント人材が足りない?海外進出に潜む「誰がやるんだ」問題 ~株式会社 経営共創基盤 塩野誠氏に聞く

ライター
GBIJ編集部
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昨今、ますます日本企業が海外進出に踏み切る流れが加速しているが、海外事業の現場を見てきたビジネスパーソン達の中で日本企業の海外進出の課題として「海外進出をを安心して任せられるマネジメント人材が不足している」という声を多く聞くようになった。これまでの日本企業が従業員を育成する中で現地で経営者となるうえで必要な財務の理解に関する観点や異文化理解の観点などマネジメント人材育成をする体制になっていなかったことが要因として考えられている。これまで、経営共創基盤(IGPI)において多くの海外事業案件を扱ってきた塩野氏は、著書『世界で活躍する人はどんな戦略思考をしているのか?』の中で、世界で活躍できる人について「海外の企業との資本提携、業務提携の実務ができるレベル」の知識と交渉力をもつことが必要と解説している。マネジメント人材の不足により海外進出がうまくいかない事例とともに、その背景と対処法について聞いた。

自社でやるか、提携するか、買収するか

海外進出に関して、経営共創基盤はどういったかたちでサポートされているのでしょうか?

海外進出における企業への全般的な経営のサポートを行なっております。
現在、全く海外と取引の無い日本の大手企業はだいぶ少なくなってきました。一方で、非常にニッチだけど力がある中小企業をグローバルニッチにすべく海外に出すという事例はあります。国内向けにしかやっていない、他国に真似できない品質の商品を、日本以外の市場に向けてグローバルに展開することで売上と利益をつくりたい会社を手伝っています。また、大手企業は基本的に海外に出ていますが、特に新興国で販売拠点、生産拠点とも日本本社の想定よりうまくいっていないパターンが多いです。

海外に出る意味は2つあります。ひとつはそこでモノやサービスを売る販売拠点の役割、もうひとつは生産拠点の役割です。中には、日本は既に関係なく現地で生産して現地で販売している会社もあります。販売拠点であれば、本当にその国の文化にあったマーケティングや売り方をしているのかという問題があり、生産拠点であれば、日本で培ったノウハウがその生産拠点に劣化せずに移転され日本と同じ品質でモノが作られているのか、またはその品質レベルが現地に本当に必要なのか、現地で雇用した人間をマネジメントできているのかといった問題があります。さらに、現地の企業に対し出資や買収をする方法もあります。販路や人材、そして時間買うという、投資が絡む意思決定です。

そもそも、海外に出ること自体がひとつの事業開発です。事業開発には3つの方法があり、1番は自社でやる、2番は誰かと提携してやる、3番は誰かを買ってやるという方法です。作るか、借りるか、買うかの3つなんです。借りるは事業提携やジョイントベンチャー(JV)設立、資本提携が絡まないライセンス契約などですね。
事業開発としてどれを選ぶとより早く、投資対効果を上げられるかは、内部で整理する必要があります。海外事業は、事業開発に海外=クロスボーダーが絡むという話なんです。

そのため意思決定の手段としては、現地のマーケットを対象にした調査や、現地の人材に関する調査が必要となります。それによって、「自社で時間がかかってもゼロから拠点をつくってやっていくのが良いだろう」という話になるか、「製品やライセンスだけ与えて現地企業が商売をやればいいじゃないか」という話になるか、「競合他社を買ってそれを足場にしてやっていけばよいだろう」という話になるか。そういう一連の事業開発の投資対効果(ROI)を見るという話なんです。
自社でやるより早いから提携や買収を行なうという話はよくあります。つまり海外に出るということは現地の調査をして、その3つのオプションの中からどれを選んだらいいか、そのメリット・デメリットを数字に落とし、日本の本社が意思決定をするということです。数字というのはビジネスの特性に合わせ、5年、10年の想定キャッシュフローと投資金額のバランスを見ることになります。

私たち経営共創基盤の仕事としては、どの手法を選択するか、その投資対効果を計算し、そのトランザクション(買収などの取引実行)とその後に事業が軌道に乗るまでの運営をサポートすることです。

かつて、海外進出は自社でやるというのが通例でした。経験がなく、競合他社を買うという発想がないと、それ自体が損失になりえますよね。

海外進出を進めるとき、こうした事業開発を専門でやっている外部のアドバイザーを使うのか、自社の人材だけで勉強してやっていくのと、どちらが成功確率が高いかという話なんです。
これは、会社としては長期的に考えないといけない話です。最初は伴走してくれる外部の人間を使うのも有効ですが、やはり責任をもって現地に骨をうずめる覚悟の人間がいないと、後々きついでしょう。それは二流人材を送るのではなくて、本社でスターだった人間を海外に出すという意思決定をしなくてはならないのです。その意思決定が成功確率を高めます。

外部か自社か、その先にある『誰がやるんだ』問題とは

以前は日本企業では海外というのは亜流だったんです。しかし「海外は亜流で、日本国内が本流」という意識は、だいぶ変わってきました。マネジメント人材が足りないという問題が表面化してきたからです。順調に出世していき、一事業部を見る立場になり、会社の本体の役員になり、さあ今日から経営者ですよ、となったときに、自分の事業部の利益だけではなくて全体を見なければならなくなります。
ところが、今から経営者だとなったときに営業のスターは「財務は良くわからないもので今から勉強します」となる。これが、日本の経営者の課題であり不幸なんですよね。
米国の上場企業で「今から勉強します」と言ったら多分クビでしょう。「なんのために株主はお金を君に預けているのか、君に勉強をさせるためではない」と言われてしまいます。

やはり海外でのマネジメント経験、言い換えれば日本人から見たら異文化において多様性のある人間をマネジメントする経験を持つ人間が非常に不足しているんです。色んなところと提携したり買収したのはいいけれど、「誰がマネジメントをやるんだ」という問題が多発しているんです。

さらに、権限の範囲が海外と異なることが問題になります。「誰がやるんだ」問題に直面して誰がやるか決まった後、例えば海外で他社と提携、買収するときに、例えば東南アジアでは40代のCEOが出てきて「提携内容についてこの場で決めたい」と言うんです。日本側の、事業開発の特命を担った人が「ちょっと私だけでは決められない、本社と相談させてくれ」と言っても、「いやいや、このテーブルで決めたいんだ」と言われます。全権委任されていない人が交渉に当たる時点で信用力も交渉力も相手に劣ってしまうのです。
向こうは全部決められるCEO が出てくるので、「ここで決められないのなら、このディールはなしで」と言われてしまうのです。そうした時間軸の違いが非常に問題になっています。提携をするような話で、海外に出ていった際に、何か現地で決めたいとなっても、現地の担当者にエンドースメント(意思決定権)を渡さず、日々の事業運営の細かい内容までいちいち本社にお伺いをさせるようだと、非常に大変ですしそれ自体がコストですよね。海外進出後の事業運営は日本でスターだった優秀な人間を行かせて、なおかつ意思決定できるような制度設計、組織設計にすべきなのです。

日本のビジネスパーソン達は「非常に均質な能力をもつ、同質性の高い集団」であって、多様性の高い環境、例えば文化的に異なる人々が社内の大多数であるという状況はあまりありません。実際に日本の会社の取締役会などを見ると、皆60〜70代の男性による、オールドボーイズクラブです。
これが例えばシンガポールを見ると、そもそもシンガポールの半数の人はシンガポール人ですらない。他のアジア諸国から来ている、永住権をもった外国人もいるし、キリスト教徒もいればイスラム教徒もいれば仏教徒もいます。そうした多様性をマネジメントするという経験を日本自体がやってきませんでした。なおかつ、多様性マネジメントを経験したスタッフが本社の出世コースに戻って「やっぱり多様性が重要なんだ」と言えるような立場になれたらいいんですけど、そういう人は「海外の長かった変わった人」になってしまうことも少なくありませんでした。

ただ、日本の人口減少で、1億3000万人いた人口が2060年には8000万人台になるという状況で、今後外国人が日本に入ってくることが増えてくるでしょう。そうすると、マネージャーや上司に必要な能力に多様性マネジメントが入ってきます。
例えばインドネシアなどで、オフショア開発でソフトウェアの開発をしましょうというときに、エンジニアを雇う費用を見ると、日本でやるよりだいぶ安く感じます。しかし現地の人に、「人件費は2倍にして考えなくてはなりません。」と言われます。なぜなら一人一人にバックアップの人間をつけないと、エンジニアが突然明日から来なくなった時に対応できないからです。
また、ミャンマーでオフィスに行くと「あれ、全然男性がいないな」と感じる時がありますが、それは男性がすぐに来なくなってしまったり働くのを辞めてしまったりするためです。それも文化の多様性なので、わかった上でビジネスをしないといけないわけです

日本人がアジアのビジネスパーソンと仕事をする際に、アジアの人々は欧米人より見た目も文化も日本人に似ていると考える人がいますが、むしろ欧米人よりも差異がある場合も多い。事が起こって初めて、当然ながら「あうんの呼吸」なんてものはないということがわかります。
例えば企業のリストラ局面において「すぐクビにするのも悪い」と日本人マネジメントは温情だと思って雇っていたら、給料を上げろと交渉してくるなんてことも良くあります。普通のことというのが、均質的な日本社会とは違うことがしょっちゅうあるので、「そもそも全く違う」ということから出発して折り合いをつけるというマインドセットを持った人がマネージャーになるべきでしょう。

塩野 誠

PROFILE

塩野 誠(しおの まこと)

株式会社 経営共創基盤(IGPI)取締役マネージングディレクター・パートナー(共同出資者)。IGPIシンガポール CEO。
国内・海外にて企業・政府機関に対して戦略立案・実行のアドバイスを行ない、レポートのみのコンサルティングに留まらない実行までのサポートを提供。また、企業投資も精力的に行なっている。クライアントの本質的な目的達成の為にあらゆるテーマに取り組み、事業開発、企業提携やM&A、企業危機管理の実績を数多く有する。シティバンク、ゴールドマンサックス、起業、ベイン&カンパニー、ライブドア等を経て現職。政府系実証事業採択審査委員、人工知能学会倫理委員会委員等を務める。
慶應義塾大学法学部卒、ワシントン大学ロースクール法学修士。
著書に、『世界で活躍する人は、どんな戦略思考をしているのか?』(KADOKAWA)、『東大准教授に教わる「人工知能って、そんなことまでできるんですか?」』(松尾豊との共著、KADOKAWA)、『リアルスタートアップ ~若者のための戦略的キャリアと起業の技術』(集英社)等がある。

上場企業役員OB、グローバル企業のエグゼクティブ出身の
グローバルビジネスのエキスパートが、
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